بحث حول تقيم الأداء (بحث مفصل وجاهز)
مقدمة
المبحث الأول: ماهية تقييم الأداء
المطلب الأول: تعريف تقييم الأداء:
المطلب الثاني: أهداف تقييم الأداء:
المطلـب الثالث: أهميـة تقييـم الأداء
المبحث الثاني: محددات وأسس وخطوات تقييم الأداء
المطلب الأول: محددات تقييم الأداء
المطلب الثاني: خطوات تقييم الأداء
المبحث الثالث: أنواع وطرق وصعوبات وكيفية التغلب على الصعوبات
المطلب الأول: أنواع تقييم الأداء
المطلب الثاني: طرق تقييم الأداء
المطلب الثالث: الصعوبات وكيفية التغلب عليها
قائمة المصادر والمراجع
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
مقدمة:
تعتبرعملية تقييم الأداءنشاطاً مهماً منأنشطة إدارة المواردالبشرية في المنظماتبشكل عام، فهي ليستفقط وسيلة موضوعيةلاتخاذ القرارات العادلةالمتعلقة بتوزيع الأجوروترقية ونقل العاملين. ولكنهاأيضا وسيلة لحثهمعلى بذل أقصىالجهود والتفاني فيالعمل، علاوة على أنها تكشف عن نقاط القوة والضعف لدى العاملين، ومن ثم تهيئة الاستغلالالأمثل للطاقات البشرية المتاحة،وتقدير الاحتياجات التدريبيةتقديرا واقعيا.
المبحث الأول: ماهية تقييم الأداء
المطلب الأول: تعريف تقييم الأداء:
تقييم الأداء هو عِبارة عن عمليّة مُهمّة تُنفّذها الإدارات في مُختلف أشكال المُنشآت، وتحرص على أن تَشملَ كافّة المستويات التنظيميّة في المنشأة، فتبدأ من عند الإدارة العُليا وتنتهي بالمُوظّفين في كافة الأقسام، ويعتمد نجاح تقييم الأداء في تحقيق الهدف الخاص به على تَنفيذه بِطريقةٍ دقيقةٍ ونظاميّة عن طَريق تفعيل دور مُشاركة كافّة الأطراف المُرتبطة بهذه العمليّة.
المطلب الثاني: أهداف تقييم الأداء:
تتمثل أهم أهداف نظم تقييم الأداء فيما يلي
1-إمداد العاملين بتغذية مرتدّة عن أدائهم بالمقارنة مع ما كان متوقّعا منهم.
2-تسهيل تخطيط القوى العاملة.
3-تيسير تخطيط المسار الوظيفي للعاملين.
4-تحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين وتسهيل مهمّة تصميم البرامج التدريبية.
5-المساعدة في قياس الكفاءة الإنتاجية.
6-وضع خطط لرفع مستوى أداء العاملين وتحسين إنتاجيتهم.
7-تحسين عملية الاتصال بين المدير والعاملين بإدارته.
8-تفهّم المدير لقدرات العاملين في إدارته وكيفية استخدامها بشكل أفضل في المستقبل.
9-تشجيع المنافسة بين العاملين وبين الأقسام والإدارات.
10- اختيار الأفراد الصالحين للترقية
11- ترشيد سياسات الأجور والحوافز والنقل...
12- توفير التوثيق الملائم للقرارات الإدارية والأسباب التي بنيت عليها.
المطلـب الثالث: أهميـة تقييـم الأداء
تعتبر عملية تقييم الأداء لتحديد مدى كفاءة الفرد إحدى سياسات إدارة الأفراد والتي لا غنى عنها، نظرا للفوائد التي تعود من وراء تطبيقها على أسس سليمة تتوافر فيها الموضوعية قدر الإمكان، وبعيدة عن التميز والمحسوبية. وفيما يلي نعرض أهم الفوائد التي يمكن للإدارة الحصول عليها.
1- الروح المعنوية:
إن جو من التفاهم والعلاقات الحسنة يسود العاملين ورؤسائهم عندما يشعرون أنّ جهدهم وطاقتهم في تأديتهم لأعمالهم هي موضوع تقدير واهتمام من قبل الإدارة، وأنّ هدف الإدارة الأساسي من وراء التقييم هو معالجة نقاط الضعف في أداء الأفراد على ضوء ما يظهره التقييم، كما أن اعتماد الترقية والعلاوات والتقدّم على قياس الكفاءة والجدارة في العمل.
وبناءا على تقييم موضوعي عادل لأداء الفرد سيخلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم وبالإدارة، كل ذلك مما يدفع الفرد من أن يقدم على العمل راضيا وباستعداد وجداني، وما الروح المعنوية هي ذلك الاستعداد الوجداني نحو العمل والذي يساعد العاملين على زيادة الإنتاج وإجادته دون أن يقضيهم مزيدا من الجهد والتعب.
2- إشعار العاملين بمسؤولياتهم:
عندما يشعر الفرد أن نشاطه وأداءه هو موضوع تقييم من قبل رؤسائه المباشرين، وأن نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ قرارات هامة على مستقبله في العمل فإنه سوف يشعر بمسؤوليته تجاه نفسه والعمل معا، وسوف يبذل جل جهده وطاقته التي يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضا رؤسائه.
3- وسيلة لضمان عدالة المعاملة:
حيث تتضمن الإدارة عند استخدامها أسلوبا موضوعيا لتقييم الأداء أن ينال الفرد ما يستحقه من ترقية أو علاوة أو مكافأة على أساس جهده وكفاءته في العمل، كما تضمن للإدارة معاملة عادلة و متساوية لكافة العاملين، كما أن تقييم العاملين يقلل من إغفال كفاءة العاملين من ذوي الكفاءات والذين يعملون دون ضجيج وبصمت عادّة.
4- الرقابة على الرؤساء:
إذ أن تقييم الأداء تجعل الإدارة العليا في التنظيم قادرة على مراقبة جهود الرؤساء وقدراتهم الإشرافية والتوجيهية من خلال نتائج تقارير الكفاءة المرفوعة من قبلهم لتحليلها ومرجعتها، ومن خلال ذلك يتسنى للإدارة العليا تحديد طبيعة معاملات الرؤساء للمرؤوسين ومدى استفادتهم من التوجيهات المقدمة لهم من قبل رؤساءهم.
5- الاستمرار الرقابة والإشراف:
إذ أن الوصول إلى نتائج موضوعية من خلال تقييم أداء العاملين يتطلّب وجود سجل خاص بكلّ فرد يسجل فيه القائمون على عملية التقييم ملاحظاتهم على الأداء بشكل مستمر وهذا العمل يتطلّب من الرؤساء ملاحظة ومراقبة أداء مرؤوسيهم باستمرار ليكون حكمهم على أسس موضوعية.
6- تقييم سياسات الاختيار والتدريب:
حيث تعتبر عملية تقييم الأداء بمثابة اختيار للحكم على مدى سلامة ونجاح الطرق المستخدمة في اختيار وتدريب العاملين. بما يشير إليه مستوى تقييم الأداء. فإذا دلت تقديرات الكفاءة على معدّلات مرتفعة باستبعاد العوامل المؤثرة الأخرى، يعتبر هذا دليلا على سلامة وصحّة الأسلوب المتّبع لاختيار العاملين وتعيينهم إلى جانب تقييم البرامج التدريبية ومعرفة مدى استفادة العاملين منها، وذلك لتحديد الثغرات والعمل على تفاديها في المناهج والبرامج التدريبية المراد تنفيذها في المستقبل.
المبحث الثاني: محددات وأسس وخطوات تقييم الأداء
المطلب الأول: محددات تقييم الأداء
يَعتمد تنفيذ تقييم الأداء على مجموعةٍ من المعايير التي تساعد المنشآت على اختيار طريقة التقييم المُناسبة لها، وفيما يأتي معلومات عن أهمّ معايير تقييم الأداء:
1- المعايير الشخصيّة: هي التركيز على قدرات الموظّفين في تحقيق الذات، والعطاء، وتطوّر الشخصيّة خلال العديد من المواقف التي تواجههم؛ حيث إن الشخصيّة تُعدّ عُنصراً رئيسيّاً من عناصر نجاح الأداء في العمل، ولكن من الصعب تقييم العوامل الخاصة بها للأسباب الآتية:
- عدم وضوح العبارات المُستخدمة في وصف الشخصيّة، فينتج عن ذلك ظهور تقييم غير صادقٍ وبعيدٍ عن الموضوعيّة.
- لا يوجد اتفاق حول المعايير الخاصة في تقييم الشخصيّة.
- تقييم الأداء بالاعتماد على الشخصيّة ينقل الجانب الشخصيّ الخاص في الموظف، وليس الجانب العمليّ.
2- المعايير الخاصة في النتائج: هي الخلاصة النهائيّة والمُرتبطة مع الأداء، وتُعدّ غالباً الهدف الرئيسيّ للتقييم وتتميّز بسهولة قياسها؛ لأنّ الأرقام الخاصّة بها مختصرة، مثل قيمة الدخل، ووحدات الإنتاج، ويعتمد تقييم معايير النتائج على استخدام العوامل الآتية:
- الكمية: هي حجم المَهام المُنجزة مُقارنةً مع المهام المتوقّعة.
- التكلفة: هي تحديد تكاليف الوصول إلى النتائج مُقارنةً مع التكاليف المتوقّعة.
- الجودة: هي نوعيّة المَهام المُنجَزة مقارنةً مع المهام المتوقعة.
- الوقت: هو تَحديد إنجاز المهام بالمُدّة الزمنيّة المُخصّصة لها، أو معرفة التأخير الذي ظهر في إنجازها.
3- معايير السلوك: هي منحُ السّلوك في العمل معايير خاصّة في التقييم لا تقلّ أهميّةً عن غيرها من المعايير الأُخرى، ولكن ليس من المُمكن قياس المعايير الخاصّة في السلوك بموضوعيّة إلّا أنّ تقييمها من العمليّات السهلة، وفيما يأتي بعض الأمثلة عن المعايير السلوكيّة:
- الاتصال: هو تحليل مدى وجود مهارات خاصّة في الاتصال عند الموظف، وتساعده على التعبير عن أفكاره بطريقة واضحة، وتُعزّز من فعالية تواصله مع الأفراد الآخرين.
- التخطيط: هو معرفة قُدرة الموظّف على إعداد خُطط العمل.
- التنظيم: هو دراسة مدى قابلية الموظّف على إنجاز نشاطات العمل بشكلٍ يوميّ، وتحديد قدرته على تنظيم عمله وفقاً للموارد المُتاحة لذلك.
- تحديد الأولويّات: هي قُدرة الموظّف على وضع أولويّات لمَهامه في العمل.
المطلب الثاني: خطوات تقييم الأداء
يعتمد تطبيق تقييم الأداء الوظيفيّ في أيّ مُنشأة عمل على تنفيذ مجموعة من الخطوات، والتي تساعد على نجاح عملية تقييم الأداء، وفيما يأتي معلومات عن هذه الخطوات:
- تحديد المتطلبات والأهداف الخاصة بتقييم الأداء الوظيفيّ، وتشمل طبيعة الابتكار، وتحقيق التعاون بين المديرين والموظفين، ونوعية المهام المُطبّقة.
- اختيار الطريقة المناسبة لتنفيذ تقييم الأداء الوظيفيّ؛ حيث توجد العديد من الطُرق المستخدمة في تقييم الأداء، ولا يمكن أن تُطبق طريقة واحدة لكافة أنواع المنشآت والوظائف، ولكن من الممكن استخدام أكثر من طريقة لتنفيذ التقييم الوظيفيّ في المنشأة الواحدة؛ إذ تختلف طريقة تقييم رؤساء الأقسام عن الطريقة المستخدمة مع الموظفين العاديين.
- توفير التدريب المناسب للمشرفين على تقييم الأداء الوظيفيّ؛ حيث يجب تقديم التدريب الكافي لكافة المشرفين على عملية تقييم الأداء؛ إذ يؤدي ظهور أي أخطاء إلى نتائج سلبيّة تؤثّر على الموظفين.
- مناقشة المدير لطُرق التقييم المناسبة مع الموظفين؛ من أجل تحديد العناصر التي سيتمّ تقييمها، والفائدة الناتجة عن عملية التقييم، وتأثير نتائجها على مستقبل الموظفين في المنشأة.
- وضع معايير مقارنة بشكل مسبق؛ حيث يُعدّ الهدف من تطبيق تقييم الأداء الوظيفيّ هو متابعة طبيعة التزام كلّ موظف مع أساسيات العمل، والتي يتمُّ تحديدها بناءً على معايير نوعيّة أو كميّة، ووفقاً لأداء وسلوك الموظف في بيئة العمل.
- مناقشة كافة النتائج الخاصة في تقييم الأداء الوظيفيّ مع الموظفين؛ فقد لا يُناقش بعض المديرين النتائج المرتبطة بتطبيق تقييم الأداء الوظيفيّ، ولكن من حقوق الموظفين معرفة هذه النتائج؛ حتى يتمكنوا من إدراك جوانب الضعف والقوة الخاصة في أدائهم الوظيفيّ؛ من أجل تحديد الأساليب المناسبة لعلاج جوانب الضعف.
- تحديد الأهداف الخاصة في عملية تحسين الأداء الوظيفيّ في المستقبل؛ حيث يترتب على المدير تحديد كافة الجوانب الخاصة في التطوير والتحسين في المستقبل؛ ممّا يؤدي إلى زيادة كفاءة الأداء الوظيفيّ، ومن الأمثلة على هذه الجوانب طُرق اتّخاذ القرارات، وكفاءة عملية الاتصال، والجوانب الفنيّة.
المبحث الثالث: أنواع وطرق وصعوبات وكيفية التغلب على الصعوبات
المطلب الأول: أنواع تقييم الأداء
يوجد لتقييم الأداء بعض الأنواع التي سنناقشها فيما يلي:
1-أن يقيم الرئيس مرؤوسه:
يقيم المدير أو الرئيس عمل الموظف من زاوية واحدة فقط، هي زاوية النتائج التي أنجزها، ولكنه قد يجهل تماما حجم الجهد الذي بذله والوسائل التي استخدمتها لتحقق تلك النتائج وقد لا يعرف أسلوب الفرد أو الموظف في الابتكار، ولذا فهو لن يستطيع أن يقيم أسلوب العمل الذي يستخدمه الفرد أو الموظف من كل الزوايا , خاصة إذا كان المدير مسئول عن عدد كبير من الأشخاص أي أن الإدارة بها عدد كبير من الأفراد أو الموظفين وهذا موجود حاليا خاصة في ظل تحول الشركات من التنظيم الهرمي إلى التنظيم الأفقي وبالتالي لا يستطيع المدير أن يعرف إمكانيات وأداء كل فرد لديه بشكل جيد.
الجدير بالذكر انه هناك عدد كبير من الآراء حول من يقوم بتقويم أداء الموظف إلا أن أكثر هذه الآراء تتفق على أن الرئيس المباشر هو اقدر الأشخاص على تقويم أداء مرؤوسيه للأسباب التالية:
- بحكم أن الرئيس المباشر هو الأكثر معرفة بقدرات الشخص المقوم بحكم احتكاكه اليومي معه.
- امتلاك معرفة واسعة عن متطلبات أداء الوظيفة.
- توافر الفرصة للملاحظة المستمرة لأداء العامل وسلوكياته أثناء العمل.
- المدراء قد يتحقق لهم بعض الكسب في حالة الأداء الجيد لمعاونيهم كما أنهم قد يتحملون بعض الخسائر في حالة انخفاض الأداء ومن ثم فانه يتحقق لهم الدافع للقيام بتقييمات دقيقة.
ويعود فشل المرؤوس في تحقيق التوقعات التي ينتظرها منه رئيسه في معظم الأحوال إلى وجود إدراك مختلف بين الرئيس والمرؤوس للعمل. الجدير بالذكر أن بعض الدراسات أشارت إلى أن 98% من برامج التقويم تنفذ من قبل الرئيس المباشر للمرؤوسين.
2-ان يقيم المرؤوس رئيسه:
يستطيع هؤلاء المرؤوسين إمداد مدرائهم بمعلومات هامة وفاعلة عن مدى نجاح وكفاءة الرئيس في قيادتهم وتوجيههم للعمل وغيرها من الوظائف الخاصة بالرئيس. وتبرز أهمية هذا المصدر عند استخدام معلومات تقويم الأداء الوظيفي للأغراض التنموية وتحسين فرص أداء العمل كما تزداد فرصة صلاحية هذه الأداة كلما تزايد عدد المرؤوسين.
3-أن يقيم الموظف نفسه (التقييم الذاتي):
وهو أيضا مصدر هام لإمداد الإدارة بأداء الشخص بالرغم من عدم استخدام هذا المصدر كمصدر وحيد لمعلومات الأداء. ويؤخذ على هذا المصدر الميل للمبالغة في التقييمات للاعتبارين التاليين:
- ميل المرؤوسين إلى تبرير الأداء المتدني لهم بإرجاعه إلى عوامل خارجية مثل عدم تعاون الزملاء أو سوء الإشراف أو عدم توافر الموارد المطلوبة ... الخ.
- إمكانية الربط بين نتائج التقويم واتخاذ بعض القرارات الإدارية مثل الزيادة أو الترقية.
- لا يوفر الموضوعية الكافية في القياس والتقويم حيث أن دافع الأنانية يدفع الفرد إلى المغالاة في تقدير انجازاته أمام الإدارة ورئيسه المباشر.
4-ان يقيم الموظف زميله:
يعتبر زملاء الموظف من احد أهم المصادر القيمة للمعلومات عن أداء الموظف. وتزداد أهمية هذا المصدر في مثل الحالات التي يصعب فيها على الرؤوساء ملاحظة سلوك موظفيهم أو المواقف التي تزداد فيها الاعتمادية على العمل المشترك .يعلم زملاء الموظف عن الموظف ما لا يعلمه الغير لاحتكاكهم اليومي به ومعرفتهم له عن كثب، فهم يعرفون نقاط ضعف الموظف ونقاط قوته. ولكنهم عند تقييمه لزميلهم في العمل يفعلون ذلك من خلال وجهات نظرهم الشخصية وبغض النظر عن النتائج التي يحققها الموظف, وبهذا فهم يقيمون عمل الموظف من زاوية واحدة فقط.
5-ان يقيم العميل الموظف:
يعتبر العملاء الزاوية الجيدة للشركة لكي ترى نفسها بوضوح لأنه كما يقال العميل أولا. فالعملاء يستشعرون بدقة قوة الشركة أو ضعفها. والعملاء هم أهم مصدر للمعلومات عن درجة الجودة ومؤشرات تقدم الشركة أو تأخرها. ولكنهم أيضا يرون الأمور من زاوية واحدة. فهم يستطيعون أن يصفوا لك بدقة وضعك التنافسي في السوق ولكنهم لن يقولوا لك كيف تدير شركتك. فكما نرى أن النظر من زوايا مختلفة أفضل من النظر بزاوية واحدة.
المطلب الثاني: طرق تقييم الأداء
إنّ تقييم الأداء في المنشآت يعتمد على تطبيق طريقةٍ من الطُرق المُستخدمة في ذلك، ومن أهمّها:
طريقة المُقارنة: هي الاعتماد على تطبيق المقارنة للأداء الخاص في الأفراد، وترتيبه بصورةٍ تنازليّة بناءً على النتائج التي يتمّ الحصول عليها، ومن الأمثلة على طُرق المقارنة التوزيع الإجباريّ، وطريقة الترتيب.
الطريقة المُطلقة: هي عدم تقييم أداء الموظّفين وفقاً لمُقارنةٍ نسبيّةٍ أو معايير مُحددةٍ، بل تُطبّق عملية تقييم أدائهم بصورةٍ مُطلقة، ومن الأمثلة على ذلك طريقة المقالة التي تُنفّذ بناءً على أسلوبين هما الصيغة المُقيّدة، والصيغة غير المُقيّدة (المفتوحة).
مقاييس التقييم: هذه الطريقة في التقييم لا تُقارِنُ بين الموظفين، ولا تُقيّمهم بشكلٍ مُطلق مثل الطُرق السابقة، بل تعتمد على استخدام عوامل مُحددةٍ لتقييم الأداء، ويحرص المسؤول عن التقييم على تحديد مدى وجود هذه العوامل عند كلّ موظف عن طريق استخدامه لمقاييس تُظهر التباين بين الموظفين، ومن الأمثلة على هذه المقاييس الوقائع الجوهريّة، والتقدير البيانيّ، وقوائم الاختيار.
الطريقة المُعتمدة على النتائج: هي مجموعةٌ من الطُرق التي تهتمّ بنتائج العمل كمعيارٍ أساسيّ للتقييم، بعكس الطُرق السابقة التي تهتمّ بتقييم الأفراد؛ من خلال الاعتماد على سلوكهم أو خصائصهم، وتستخدم الطريقة المعتمدة على النتائج المقارنة بين الأهداف الخاصّة في الأداء، والنتائج التي ظهرت نتيجةً للأداء، ومن الأمثلة على هذه الطريقة أسلوب الإدارة بالأهداف.
المطلب الثالث: الصعوبات وكيفية التغلب عليها
هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل الآتي :
1-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم الأداء
ان الأهداف المحددة لأي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها مع الموظفين والإشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين الاعتبار وكسب تأييدهم بالالتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه، واي نظام وبغض النظر عن جودة تصميمة، فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في الأهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقويم .
ان عملية تقويم الأداء تستخدم للعديد من الأهداف في المنظمات، فمن الممكن ان تكون هذه الأهداف متناقصة وتؤدي الى اختلاف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي الأداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ الى وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في الاستفادة من هذه الدورات .
2- سرية التقويم
يعتبر التقويم حكما ومساعدا لأي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عاملا يهدف الى مساعدة الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على الأحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك الأحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم فإنة يجب الإعلان عن نتائج الأداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في الأداء ، وفي حال اضطرار الإدارة الى اللجوء الى عدم الإعلان عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير الأداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين الآخرين فقط خلافا للموظف المعني بالأمر
3- عدم موضوعية المقوم
مهما كان نظام تقويم الأداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم لأنة يشمل الحكم على الإنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية :
أ*-أثر الهاله
من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس بالاعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور والانصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل .
ب*-التساهل أو التشدد
بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما لأنهم يخافون من المواجهة أو لأنهم حديثو التعيين في الوظيفة الإشرافية أو لأنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة
ج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة
ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما لأن المقوم لا يؤمن بنظام التقويم أو لأنة جدا ولا يريد أن يبين الفروق بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين لأسباب لاعلاقة لها بالأداء دون أن يشعر الآخرون بذلك أو لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي الأداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال منح الآخرين تقديرا أعلى
د- المحاباة الشخصية
يتعلق هذا المفهوم بالتفصيلات الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيلات التنظيمية والسياسية
4- اعتبار التقويم جزءا من العملية الانضباطية
ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار الأحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . ولا يعني ذلك ان الأمور الانضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة الأداء . ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة ولا يجب إرجاؤهاالى نهاية السنة ، إذ انمقابلة الأداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال الانضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإلا إنحرفت المقابلة عن أهدافها ولا تحقق النتائج الرجوة منها
5- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم
ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي لإجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان الإدارة تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة للإشرافيين . وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في الإدراك بأن إدارة الأفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات الإدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خلال فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي.
كيفية التغلب على مشكلات تقييم الأداء:
1- ايجاد أسس ومعايير موضوعية.
2- تحليل النشاطات وتقسيمها إلى عناصرها العملية والسلوكية.
3- استخدام طريقة تقييم ملائمة لطبيعة وعدد وبيئة العمل.
4- يجب أن تكون طريقة التقييم مقننة ومنظمة ومفهومة للموظف والمشرف
قائمة المصادر والمراجع:
1) لصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي، الموارد البشرية: أهميتها. تنظيمها. مسؤوليتها. مهامها، طرابلس: أكاديمية الدراسات العليا، 2003.
2) خالد عبد الرحيم الهيتي، إدارة الموارد البشرية، عمّان: دار الحامد، 1999.
3) سُهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي، عمن: دار وائل، 2003.
4) عبد الغفار حنفي، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية، الإسكندرية: الدار الجامعية، 2007.
5) على السلمي، إدارة الموارد البشرية، القاهرة: دار غريب، 1997.
6) عبد الوهاب جبين (2009)، تقييم الأداء في الإدارات الصحية بمديرية الشؤون الصحية بمحافظة الطائف، سوريا: جامعة سانت كليمنتس العالمية.
7) عدنان ماشي والي (2011)، تقييم الأداء الوظيفي.
8) بوبرطخ عبد الكريم (2011 - 2012)، دراسة فعالية نظام تقييم أداء العاملين في المؤسسات الاقتصادية (دراسة)، الجزائر: جامعة منتوري - قسنطينة.
9) القحطاني ، عبد الله سعيد (2006) . " مدى تطبيق أساليب تقويم الاداء على منسوبي دوريات السلامة والحماية المدنية بجهاز الدفاع المدني " . رسالة ماجستير غير منشورة . جامعة نايف للعلوم الأمنية ، الرياض .
10) هيجان ، عبد الرحمن احمد (1998) . " ضغوط العمل منهج شامل الدراسة مصادرها ونتائجها وكيفية إدارتها . الرياض معهد الإدارة العامة .
11) سيزلافي ، ادر ودي ، والأس ، مارجي جي (1991 ) . " السلوك التنظيمي والأداء ، ترجمة جعفر ابو القاسم محمد ، الرياض ، مطابع معهد الإدارة العامة .
12) ماهر ، احمد (1996) . إدارة الموارد البشرية . ، القاهرة : جامعة عين شمس .
13) الغامدي ، عبد الله درويش (2006) . " تقويم أداء موظفي الاستقبال في المستشفيات العسكرية : دراسة تطبيقية على المستشفى العسكري في الرياض " . رسالة ماجستير غير منشورة . جامعة نايف للعلوم الأمنية ، الرياض .
14) السهلاني ، عباس مزعل (2005) . " تأثير إستراتيجية تقويم أداء الموارد البشرية في تعزيز الإبداع التنظيمي دراسة ميدانية في الشركة العامة لصناعة الإطارات/ بابل " . رسالة ماجستير غير منشورة . كلية الإدارة والاقتصاد ، جامعة الكوفة ، النجف .
15) الشمري ، محمد بن الحميدي (2007) . " تقويم الاداء الوظيفي للعاملات في الأجهزة الأمنية : دراسة تطبيقية على إدارات الجوازات في مدينة الرياض " . رسالة ماجستير غير منشورة . جامعة نايف للعلوم الأمنية ، الرياض .
16) بدوي ، احمد زكي (1989) . معجم مصطلحات العلوم الإدارية ، بيروت: دار الكتاب البناني .
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
لتحميل البحث بصيغة word يرجى الضغط على شعار المدونة:
لتحميل البحث بصيغة PDF يرجى الضغط على شعار المدونة:
شكرا على المجهود الرائع فى صناعة المحتوى وتوضيح اهمية التقييم
ردحذفاحسنتم ارجوا منكم النجاح الباهر
ردحذفكيف الاشتراك بالمجلة
ردحذف